寰宇之内，尽为我心 —专访乐视TV梁军

雪还没化，午后的阳光把路面打得闪闪发亮。

下了朝阳公园桥，拐个弯，便来到乐视所在的宏城鑫泰大厦。自2013年初整个乐视集团入驻这栋17层的大楼，目之所及的便是俯拾皆是的以Le打头的LOGO。

乐视集团业务繁忙，四部电梯在上班高峰期明显运力不足。笔者等了一会，还是随乐视的小伙伴们爬楼梯来到5层的乐视TV。

集团业务涵盖广泛，其中由乐视TV、乐视网和乐视影业构成的三位一体，共同打造了“平台+内容+终端+应用”的生态闭环。这一理念建立在以下判断之上：能够颠覆行业的公司大多依靠纵向独立的系统，而非连横之作。

上下游产业链的垂直整合已成为全球互联网发展的趋势，国内外成功案例数见不鲜。那么，主攻超级电视与乐视盒子的乐视TV在这场梦想嘉年华里究竟扮演着怎样的角色？

互联网圈的老男孩

这更像是一间工厂。

开放式的工位被无数台硕大的超级电视占据，研发人员们忙碌地测试着，静音播放着《甄传》和《私人订制》。

一墙之隔，是乐视TV高级副总裁梁军的办公室，不大却简洁明亮，两台样机摆在办公桌对面，方便随时调试。

2012年初，梁军加盟乐视，担任乐视网副总裁兼乐视TV事业部总经理。这一年，他41岁。

六个月后，事业部从乐视网分离，成立乐视致新电子科技有限公司（即乐视TV）。十个月后，两款售价只有国内同类产品一半的互联网电视发布，在传统电视机领域掀起轩然大波。

这是梁军职业生涯里第一次跳槽，此前他一直在联想，从最早做服务器到2007年调任手机事业部主抓智能手机的开发。

那是行业洗牌的前夜，竞争空前惨烈。金属手机、镶钻手机早已不稀奇，梁军曾亲眼见过六个喇叭、三个摄像头的手机——当改良穷途末路，革命便呼之欲出。

江山易主的速度，超出所有人的想象。

对诺基亚败于苹果手机的用户体验，梁军并不苟同。事实上，手机行业里对用户分析投入最大、研究最深的恰恰是诺基亚，它在全球有一支700人的团队专门负责用户体验，将目标市场分为九个大类。

然而苹果说：我就一个iphone。惟精惟一，老少通杀。

对市场屏息凝神的聚焦没能帮诺基亚挽狂澜于既倒，这就像人的目光永远向外，从而决定了人长于臧否世界，短于扪心自问；随波逐流的多，不改初心的少。

但梁军坚信，随着移动互联时代的到来，越来越多的人将意识到，要从真假难辨的信息洪流里解放出来，找到属于自己的路，就必须回归内心，拥抱真实。

因为道在我心，心外无理。

彼时的他认为互联网的未来在视频，建议联想并购一家视频网站。

提案石沉大海。

梁军却逐渐意识到，如果说工业时代有需求就有交易，那体验经济则告诉世人：只有当价值观产生共鸣，才会爆发井喷式的溢价。

2011年底，当初次见到贾跃亭时，梁军对乐视一无所知。

两次会面后，剑鸣匣中。

所谓惺惺相惜，有时只因找到了共同的答案。

比如，在一个坊间争说用户体验的时代，究竟什么才是好的用户体验？

当你观察星巴克的座椅时，发现大部分椅子的靠背靠起来都很不舒服，属于典型的用户体验不好的设计。然而，这是一种故意为之的隐形策略，以驱赶那些长时间赖着不走的消费者。

但几乎无人就此诟病星巴克。

同理，当你试图从微博和论坛上了解超级电视时，会觉得乐视快完了，因为映入眼帘的是各种嘲讽与谩骂。

事实却恰恰相反，不到半年时间，超级电视的销量已突破30万，乐视盒子也逼近100万大关。

看似矛盾，其实不难理解。

传统企业的用户反馈来自渠道与售后，周期长、效率低。而互联网公司的竞争力则在于离客户近，近到几乎没有中间环节。

以网站为例，通过后台数据，可以清楚地看到用户是被搜索引擎还是其它网站引导而来，可以清楚地知道用户打开了哪个网页、停留了多长时间、鼠标是否滚到页面底端，由此对产品设计、营销策略灵活调整。

然而，用户需求千变万化，与之零距离接触，往往易生肘腋之变。

一次，乐视的S50被用户拆解，照片传到网上，同另一款传统电视放一起对比，得出结论：S50的布线像蜘蛛网一样凌乱。

于是赶紧召集人连夜修改。类似的事情多了，乐视TV上下达成共识：把硬件当艺术品来做。

梁军经常对团队说：“成本压力都给我，你们先照最好的做出来。”

问题是最好的标准在哪？

乐视影业甄选剧本可以一改再改，因为内容无远弗届。但对乐视TV而言，设计固然永无止境，加工却有一个看得见的标杆。

在去台湾前，无论贾跃亭还是梁军，都没想过同郭台铭的合作快到几乎一拍即合。

郭台铭曾拒绝过小米，但这并不意味着他没有互联网思维。事实上，在他看来，未来所有的屏都要靠云汇聚在一起。因此，他投资夏普十代线和奇美电子，准备打造所谓的“八屏一云”。

可惜没有内容。

人人都爱好故事，这跟你在制造业还是服务业无关。对早在2011年就囤积了9万集电视剧和5000部电影的正版版权的乐视而言，最不缺的就是故事。

等风来的乐视TV得到了鸿海的排他性合作，并接受了郭台铭对于乐视TV1.3亿元的投资参股提议，乐视超级电视的生产从此有了质和量的保障。

逆风飞翔，飞得更高

梁军用了大半年来适应新的工作节奏。

8点下班属于正常时间，回家后处理完邮件，再在微信群讨论第二天的工作。有时一整天忙下来甚至顾不上吃饭。

但这并不是最痛苦的。

对梁军而言，最大的挑战在于，这是一场没有任何先例可资借鉴的赌博，只有不断试错，趟出血路。

而摆在面前的首要难题，便近乎无解的悖论：工业时代的产品，硬件生产周期动辄八九个月，而互联网产品的特点是实时更新，不断迭代。如何把分明是方枘圆凿的两样东西拧在一起？

由此又引申出另一个问题：团队的融合。

硬件开发，质量第一。硬件产品的研发与生产最不能忍受的就是BUG，产品一旦上市便无法修改。说明书里出现一个错别字，也可能使品牌蒙羞。因此，做硬件的人往往谨小慎微，反复论证，结果往往是，等产品出来时发现市场上已经有更好的了。

互联网服务则随用户需求而变，先实现再完满，永远测试，不断升级。工程师不用深思熟虑，对症下药地做出一个原型投放市场，得到反馈后迅速优化即可。

硬件免费是凯文凯利早已预言的趋势，前提是将硬件融合在网络节点中，作为网络服务的载体。而传统电视机厂商也并非抱残守缺，冥顽不灵，但在纷纷推出智能电视，转型唯恐不速的过程中，大多意识不到互联网其实不是一个行业，而是一种思维方式。

梁军则通过跨界，无比清晰地体认到了两个世界的差异。

传统企业重视财务，力求发展稳健。但对互联网公司而言，盈不盈利不是决策的关键，最重要的是当机会来了先抓住，过期不候。并且，天量的资本，推动着海量的创业公司在互联网圈耕耘，谁知道一个业务需要多少人，招了再说。

如果没有这般敞开了想、敞开了干的智慧与勇气，终究难逃被赶超的命运。

梁军的团队非常年轻，管理层集中在30到35岁之间。由于业务扩张太快，乐视TV不停地招人却始终缺人，两年以上的员工凤毛麟角，这对团队建设提出了极高的要求。

所幸积淀多年的管理理念发挥了作用。

三个月时间，梁军一方面每天安排一个中层面谈两小时，另一方面建立人才梯队，遴选培养40个一线经理，作为后备干部。

同时，梁军要求公司上下必须做业务计划和汇报。他认为，在互联网领域当领导，如果对业务不熟悉，就会失去对创新思想的判断。因为“我们不是靠纯粹的管理而是靠我们的专业知识以及业务能力来驾驭公司。”

超级电视的软硬结合，背后是两种不同思维的团队的糅合。在冰炭不容的煎熬中，梁军逐渐明白：顾此必然失彼，而当你以快速响应用户的反馈为中心时，就永远不会行差踏错。

一次，有用户反映开机音量太大，晚上吓人。测试者实验后并无异常，以为是个别现象，

后来才发现不是偶然。因为测试者是白天在办公环境下测，而提意见的人都是深夜开机。梁军命人改了一个版本放出去，用户反映声音还是大，又改了一个版本，把音量调节到原来的四分之一，才被接受。

互联网带来的改变由此可见一斑，即消费者和生产者的界限开始变得模糊，他可以随时将自己的需求同生产者对接。从某种程度上讲，他已经参与到了生产。

这种对社会结构的冲击使得人类更加平等自由，也让越来越多的企业明白，要想获得竞争力，就必须让决策者站在听得见炮声的地方，让研发人员离用户比竞争对手更近。

乐视TV有一支用户体验团队，负责把问题汇总规范，录入到需求库，与产品经理一起讨论，确定优先级。在设计与研发上，让用户深度参与，甚至可以为用户进行个性化定制，实现“千万人研发，千万人使用”。

而另一方面，乐视TV的官方微博公布了所有高管的微博账号，在这份名单中，他们被冠以“高管客服人员”的新头衔。

你必须习惯被责骂，并与之真诚地沟通。强大不是征服了什么，而是承受了什么。一家经不起诋毁的公司，注定不配拥有赞美。

这才是真正的互联网思维。

结语

1974年，哈耶克获得诺贝尔经济学奖，在致辞中他说道：“整个世界是一个非常复杂的系统，没有任何人有足够的知识，可以了解、理解或者控制它。”

的确，物理学深入到量子力学后开始测不准，世界也越来越混沌，一切都如沙堆实验所描述的那样：当沙粒一颗颗往下滴，沙堆不可能一直保持圆锥形，总有一刻会崩塌。

然而，什么时候崩塌，你无法预测，因为每下来一颗新沙，沙堆原来的内部结构的方程式便复杂100万倍。

互联网时代亦然。

当越来越多的人从组织中剥离，当每一个人都在生产信息，当flappy bird这样像素级的极简游戏莫名其妙就走红全世界，下一刻将发生什么，你根本不知道。

梁军唯一知道的是，所谓离用户更近，其实是指心的距离。越是了然于心，越是了然于人，因为人同此心，心同此理。对正义的渴望，幸福的向往以及光明的追求蕴含在每一个人体内，是我们内心深处最真实的需求。

从这个角度看，手机、电视抑或是互联网，早已不再重要，就像梵高告诉他弟弟那样：“没有什么事是不朽的，包括艺术本身。唯一不朽的，是艺术所传递出来的对人和世界的理解。”