在全球经营模式中，IT 部门必须提升标准化效率、但也要尊重本地业务需求。王晓岩介绍其战略。
2011 年 8 月
2005 年联想收购 IBM PC 业务，面临影响深远的业务挑战——如何建立全新全球运营模式满足两个关键目标。第一是要有效管理公司业务多样性：遍及 160 多个国家／地区的各类客户、两种截然不同的品牌和多种营销模式。第二是如何通过整合供应链和财务管理并更密切地协调产品销售，满足高级管理层的更高标准化和效率要求。
对于联想 IT 部门，规划如何支持全新运营模式很棘手。必须用企业资源规划 (ERP) 系统替代继承的原有 IT 系统，前者可以形成标准化流程、但仍足以灵活性地处理本地市场的重要变化。许多首席信息官都曾尝试过推出全球 IT 系统这一重大挑战，但鲜有成功。2009 年王晓岩担任联想集团首席信息官，领导公司全球转型。她明白，若要按时在预算内引入全球 IT 系统，则必须排序任务优先级，不可能满足每个业务要求。她信奉“日程至上”和“没有 100% 有效的 IT 解决方案”。
近日，麦肯锡上海分公司董事王玮和王晓岩在北京联想总部讨论了首席信息官领导转型成功的必备条件，以及迄今为止联想的进展。
麦肯锡：联想启动此次转型的战略目标是什么？
王晓岩：首先，我们需要将多套旧有 IT 系统迁移到使用 SAP 软件的战略平台。同时，我们希望提供 IT 解决方案支持公司全球经营模式，具备新业务功能，例如管理全球客户和渠道合作伙伴电子交易。
麦肯锡：联想在此次重大转型期间面临哪些重大挑战？
王晓岩：挑战是多方面的。
我们继承的旧有 IT 系统维护成本高，运行 20 多年后无法再支持新业务功能。因此迫切需要迁移。同时没有现成系统支持新经营模式。我们在中国的 SAP 系统奠定了坚实根基，但需要完善支持多元化客户群和全球后台运营。
而PC 市场瞬息万变，利润微薄。因此，必须紧密结合公司 IT 转型路线图和业务优先级，并适时调整。
最后，联想员工来自不同文化背景，正在学习如何相互合作，大多数人也是首次参与全球级转型。
麦肯锡：全球实施 ERP 系统的一大障碍是，要么过于集中，从而削弱本地影响，要么过于本地化，从而过于复杂。您如何处理这个问题？
王晓岩：关键是平衡可全球标准化的业务需求（例如财务和供应链）和具备特定本地要求的某些领域（例如销售和市场营销）。例如，PC 行业全球化，产品商品化并有利润压力。因此需要借力全球制造和供应链规模。同样，在亚洲采购组件并制造，提供给美国客户，这意味着集中信息系统，在执行全球订购交易时准确掌控产品成本和供应链信息。
必须承认，市场存在区域差异，包括客户交互、上市结构和定价实践要求。例如，我们在中国有成熟的渠道合作业务模式，但在美国，业务主要依赖企业客户直接销售，他们对 PC 购买的方式有非常具体的要求，IT 系统必需灵活地处理本地需求，例如商机管理和定价审批。为此，我们决定部署 SAP 支持全球经营模式，允许合理的差异化，这是在不同区域开展业务所必须的。
麦肯锡：IT 领导层如何决定路线图和时间表？
王晓岩：确定路线图时我们发现，确实没有很实用的行业案例可供参考。即使没有合并后所面临的业务整合的复杂性，替换相似规模的全球 IT 系统通常也需要五至七年时间。但我们仍选择这一期限作为目标。
我们选择的路径是，从升级中国 IT 平台作入手，奠定坚实基础支持整个全球经营模式。我们在上海基地试用工厂系统模板，并利用加拿大试点创建销售模板。然后，转战需要全球标准化运营的领域，例如供应链和财务，从旧有系统分离出来。
本地差异化对销售和市场营销环节很重要，我们优先考虑新兴市场国家，这些国家要求较低且企业迫切需要发展业务。我们的下一目标是成熟市场，那里复杂度更高，需要支持更复杂销售交互类型的 IT 能力。
我们商定在 IT 融资约束范围内做这些，知道公司必须应对严峻的 PC 市场周期。这样，我们必须在 2009-09 经济衰退期连续三个季度放缓速度。
麦肯锡：您推出这一项目时，业务部门有阻力吗？您如何设法控制范围？
王晓岩：范围控制的确至关重要。因此，我们提出一些关键原则实现业务与IT 匹配。首先，并没有 100% 有效的解决方案，我们只瞄准培养关键业务运作能力。日后再做改进。
“日程为王”是另一个原则。我们必须全力以赴兑现日程承诺。业务部门的每个人都围绕新 IT 系统发布日期制定计划。如果我们为一个业务部门改变日程安排，则将中断运营、引发严重后果。
大规模转型存在诸多复杂性，往往容易陷入困境。因此，需要自上而下全面了解企业运营方式，认清各种复杂情况，基于事实决定如何平衡影响业务和 IT 实施的各种因素。首席信息官必须清晰地认识商业模式，深刻了解正逐步淘汰的旧有系统和发挥作用的多个 IT 成本驱动因素。
此外，必须赢得业务部门高管的信任，顺利地推动转型。
麦肯锡：请详细地讲讲您如何影响联想业务部门高管的变革兴趣。
王晓岩：首先需要针对变革必要性做全盘考虑。业务部门高管必须认识到变革紧迫性，并作为支持者在整个机构推动变革。例如，转型过程中，我们的财务部门 – 首席财务官积极支持整合财务运营模式，更换总账系统时，与 IT 部门合作进行了两轮演练。
在开始实施任何新 IT 系统前，还需要周密规划并推进业务变革管理工作。客户迁移和用户行为改变需要很长时间 — 比如利用新在线电子商务工具下单。因此，IT 部门需要提前说明将要改变的环节和意外事项，确保业务部门能够执行，并保持既定路径。
麦肯锡：为了完成上述任务，您需要在多大程度上改变企业文化？
王晓岩：并盗垒前，联想领导层和管理团队主要都是中国人。采用准军事化模式，执行力很高效。但这在全球化之后行不通。
经营全球业务时，我们需要建立具有多种文化背景和不同过往经验的领导层。因此，我们学着更加耐心地实现决策认同，采用不同的领导和沟通风格，让团队更加开放。
麦肯锡：既然根基是旧体系，您有具备良好技能、适应新环境的人员吗？
王晓岩：显而易见，在能力建设方面，我们有植根中国的优势，这里有大量高素质 IT 人才。但是，本地团队缺乏管理大型全球转型项目和支持全球用户群 IT 系统的经验。
因此，我们的人才战略是逐渐建立内部 IT 团队。最初需要外部 IT 专业人士帮助增强能力，例如架构、设计和测试领域。同时，内部团队在项目实施期间进行在职培训。当进入项目后期，内部团队逐渐可以在项目中承担更多“责任”，熟练地管理全球范围项目。相应地降低开发成本。
麦肯锡：你们看到任何回报或优势了吗？
王晓岩：2009 年以来，我们按计划在预算内发布三个新系统主版本，推出全球财务和供应链标准化运营系统，成功地将全部新兴市场迁移到战略平台，未来 24 个月内，将迁移美国和西欧这最后两个地区。
转型正在进行，也需要大笔开支，但公司 IT 总支出在收入中的百分比已经从 2008 年的 2.8% 下降到 2010 年 的1.3-1.4%，低于 PC 行业平均水平 1.5-2%。
麦肯锡：每位首席信息官都能做吗？可从您的经历中获得哪些经验？
王晓岩：要推进重大转型，需要深入了解行业特征、公司战略重点和企业经营模式。还需要了解目前所用旧系统和所规划新系统的功能和局限。最后，必须坚决果断。
作为首席信息官，你是转型设计师和执行者。但要记住，你也需要其他业务部门主管的大力支持。
2011 年 8 月
2005 年联想收购 IBM PC 业务，面临影响深远的业务挑战——如何建立全新全球运营模式满足两个关键目标。第一是要有效管理公司业务多样性：遍及 160 多个国家／地区的各类客户、两种截然不同的品牌和多种营销模式。第二是如何通过整合供应链和财务管理并更密切地协调产品销售，满足高级管理层的更高标准化和效率要求。
对于联想 IT 部门，规划如何支持全新运营模式很棘手。必须用企业资源规划 (ERP) 系统替代继承的原有 IT 系统，前者可以形成标准化流程、但仍足以灵活性地处理本地市场的重要变化。许多首席信息官都曾尝试过推出全球 IT 系统这一重大挑战，但鲜有成功。2009 年王晓岩担任联想集团首席信息官，领导公司全球转型。她明白，若要按时在预算内引入全球 IT 系统，则必须排序任务优先级，不可能满足每个业务要求。她信奉“日程至上”和“没有 100% 有效的 IT 解决方案”。
近日，麦肯锡上海分公司董事王玮和王晓岩在北京联想总部讨论了首席信息官领导转型成功的必备条件，以及迄今为止联想的进展。
麦肯锡：联想启动此次转型的战略目标是什么？
王晓岩：首先，我们需要将多套旧有 IT 系统迁移到使用 SAP 软件的战略平台。同时，我们希望提供 IT 解决方案支持公司全球经营模式，具备新业务功能，例如管理全球客户和渠道合作伙伴电子交易。
麦肯锡：联想在此次重大转型期间面临哪些重大挑战？
王晓岩：挑战是多方面的。
我们继承的旧有 IT 系统维护成本高，运行 20 多年后无法再支持新业务功能。因此迫切需要迁移。同时没有现成系统支持新经营模式。我们在中国的 SAP 系统奠定了坚实根基，但需要完善支持多元化客户群和全球后台运营。
而PC 市场瞬息万变，利润微薄。因此，必须紧密结合公司 IT 转型路线图和业务优先级，并适时调整。
最后，联想员工来自不同文化背景，正在学习如何相互合作，大多数人也是首次参与全球级转型。
麦肯锡：全球实施 ERP 系统的一大障碍是，要么过于集中，从而削弱本地影响，要么过于本地化，从而过于复杂。您如何处理这个问题？
王晓岩：关键是平衡可全球标准化的业务需求（例如财务和供应链）和具备特定本地要求的某些领域（例如销售和市场营销）。例如，PC 行业全球化，产品商品化并有利润压力。因此需要借力全球制造和供应链规模。同样，在亚洲采购组件并制造，提供给美国客户，这意味着集中信息系统，在执行全球订购交易时准确掌控产品成本和供应链信息。
必须承认，市场存在区域差异，包括客户交互、上市结构和定价实践要求。例如，我们在中国有成熟的渠道合作业务模式，但在美国，业务主要依赖企业客户直接销售，他们对 PC 购买的方式有非常具体的要求，IT 系统必需灵活地处理本地需求，例如商机管理和定价审批。为此，我们决定部署 SAP 支持全球经营模式，允许合理的差异化，这是在不同区域开展业务所必须的。
麦肯锡：IT 领导层如何决定路线图和时间表？
王晓岩：确定路线图时我们发现，确实没有很实用的行业案例可供参考。即使没有合并后所面临的业务整合的复杂性，替换相似规模的全球 IT 系统通常也需要五至七年时间。但我们仍选择这一期限作为目标。
我们选择的路径是，从升级中国 IT 平台作入手，奠定坚实基础支持整个全球经营模式。我们在上海基地试用工厂系统模板，并利用加拿大试点创建销售模板。然后，转战需要全球标准化运营的领域，例如供应链和财务，从旧有系统分离出来。
本地差异化对销售和市场营销环节很重要，我们优先考虑新兴市场国家，这些国家要求较低且企业迫切需要发展业务。我们的下一目标是成熟市场，那里复杂度更高，需要支持更复杂销售交互类型的 IT 能力。
我们商定在 IT 融资约束范围内做这些，知道公司必须应对严峻的 PC 市场周期。这样，我们必须在 2009-09 经济衰退期连续三个季度放缓速度。
麦肯锡：您推出这一项目时，业务部门有阻力吗？您如何设法控制范围？
王晓岩：范围控制的确至关重要。因此，我们提出一些关键原则实现业务与IT 匹配。首先，并没有 100% 有效的解决方案，我们只瞄准培养关键业务运作能力。日后再做改进。
“日程为王”是另一个原则。我们必须全力以赴兑现日程承诺。业务部门的每个人都围绕新 IT 系统发布日期制定计划。如果我们为一个业务部门改变日程安排，则将中断运营、引发严重后果。
大规模转型存在诸多复杂性，往往容易陷入困境。因此，需要自上而下全面了解企业运营方式，认清各种复杂情况，基于事实决定如何平衡影响业务和 IT 实施的各种因素。首席信息官必须清晰地认识商业模式，深刻了解正逐步淘汰的旧有系统和发挥作用的多个 IT 成本驱动因素。
此外，必须赢得业务部门高管的信任，顺利地推动转型。
麦肯锡：请详细地讲讲您如何影响联想业务部门高管的变革兴趣。
王晓岩：首先需要针对变革必要性做全盘考虑。业务部门高管必须认识到变革紧迫性，并作为支持者在整个机构推动变革。例如，转型过程中，我们的财务部门 – 首席财务官积极支持整合财务运营模式，更换总账系统时，与 IT 部门合作进行了两轮演练。
在开始实施任何新 IT 系统前，还需要周密规划并推进业务变革管理工作。客户迁移和用户行为改变需要很长时间 — 比如利用新在线电子商务工具下单。因此，IT 部门需要提前说明将要改变的环节和意外事项，确保业务部门能够执行，并保持既定路径。
麦肯锡：为了完成上述任务，您需要在多大程度上改变企业文化？
王晓岩：并盗垒前，联想领导层和管理团队主要都是中国人。采用准军事化模式，执行力很高效。但这在全球化之后行不通。
经营全球业务时，我们需要建立具有多种文化背景和不同过往经验的领导层。因此，我们学着更加耐心地实现决策认同，采用不同的领导和沟通风格，让团队更加开放。
麦肯锡：既然根基是旧体系，您有具备良好技能、适应新环境的人员吗？
王晓岩：显而易见，在能力建设方面，我们有植根中国的优势，这里有大量高素质 IT 人才。但是，本地团队缺乏管理大型全球转型项目和支持全球用户群 IT 系统的经验。
因此，我们的人才战略是逐渐建立内部 IT 团队。最初需要外部 IT 专业人士帮助增强能力，例如架构、设计和测试领域。同时，内部团队在项目实施期间进行在职培训。当进入项目后期，内部团队逐渐可以在项目中承担更多“责任”，熟练地管理全球范围项目。相应地降低开发成本。
麦肯锡：你们看到任何回报或优势了吗？
王晓岩：2009 年以来，我们按计划在预算内发布三个新系统主版本，推出全球财务和供应链标准化运营系统，成功地将全部新兴市场迁移到战略平台，未来 24 个月内，将迁移美国和西欧这最后两个地区。
转型正在进行，也需要大笔开支，但公司 IT 总支出在收入中的百分比已经从 2008 年的 2.8% 下降到 2010 年 的1.3-1.4%，低于 PC 行业平均水平 1.5-2%。
麦肯锡：每位首席信息官都能做吗？可从您的经历中获得哪些经验？
王晓岩：要推进重大转型，需要深入了解行业特征、公司战略重点和企业经营模式。还需要了解目前所用旧系统和所规划新系统的功能和局限。最后，必须坚决果断。
作为首席信息官，你是转型设计师和执行者。但要记住，你也需要其他业务部门主管的大力支持。
来源: 手机之家