12月26日，在位于深圳的华为全球总部，华为召开了“AI生活 享品智”为主题的媒体品鉴会。作为华为智选生态年终重要会议，现场华为官方不仅发布了AIoT生态战略，还为全球最大的消费领域IoT实验室——华为方舟实验室举行了剪彩仪式（这也是方舟实验室首次对外亮相），此后华为邵洋、闪罡接受了媒体的专访，讨论了方舟实验室背后的各类问题，以下为笔者对当日群访提炼。
Q：此次实验室在命名上叫方舟实验室，跟之前的诺亚有什么不一样？从命名来看看也是给予了很多的期望，包括是它作为全球最大的消费领域IOT的实验室，希望它能实现什么样的价值，达到什么样的目的？
A（邵洋先生）：应该说华为是在2015年12月12日正式发布了智能家居的HiLink战略。在那个战略开始发布的时候，我们看到这个产业面临着巨大的痛苦，智能家居这个概念从2000年开始提，一直提到2015年，依然只是概念。跟行业里的每一个人聊，大家都感觉这个行业哪那都不通，家电厂商之间不通，硬件与软件不通，设备与设备不通，我们觉得对于打通这些东西有一些帮助，所以开始了这个战略。
我们在这个平台上跟所有的伙伴进一步沟通和交流，我们发现越扎进去，这个产业的痛苦越大，这个产业里的每一个人都看到了一个美好的彼岸，但都发现自己的小船过不去。比如我是做家电的，家电首先要跟诸多设备连接，比如手机、手表、音箱、电视、车机等等。再把这个往外扩展，刚才咱们说了很多连通的东西，豪恩、汇泰龙等等，这时候会发现更加痛苦。厂家与厂家也许有友谊，但没有合作，甚至有些不同品类之间可能有友谊，同类品类之间只有竞争，连友谊都没有，所以设备与设备之间也打不通。在后续的服务品类提供上，他们希望能开放更多的服务，比如我是做厨具的，我希望能跟物流配送、生鲜打通，结果也打不通。这就是我们真正在这个行业里下海游泳的感受。
闪罡（先生）是我们智能家居的总经理，我们年初就在聊，大家都这么痛苦，好像这个彼岸一定存在，但又这么遥远，而且好像都有点担心。其实行业，大家生活在比较担心的环境中，自己觉得自己过不去，但是还担心别人先过不去，非常担心这件事，生怕自己跑慢了变落后了。所以我们就说搞一个方式，促进大家来渡过这个彼岸，所以我们就把它起名叫方舟，这是我们方舟实验室的由来。
当真的有了这个设想以后，我觉得很多东西当你动心的时候，并不觉得这个事怎么着，但你越看这个事，就觉得这个事有非常丰富的内涵在里头，真正每一点扎进去，有很多点，我们把方舟最后做成了四个大的区域。
第一个区是产品认证区，比如做一个灯，怎样让这个灯真正在智能世界里复活，比如跟手机、音箱、手表、车机怎么联动？这一系列的联动问题，包括它怎么联上网，怎么能被控制，被语音控制，被触控控制，被各种各样的控制，有多模态交互，针对这个我们就可以提供一系列的价值给我们的合作伙伴。
第二个区是联合创新区，解决的是另一类的痛苦，有很多的厂家知道有其他的伙伴，但其他的伙伴没有平台，就好像我们很多的朋友，我们都是认识的，但实际我们没办法做在一块喝茶吃饭。我们就提供一个场合，就像刚才说的，汇泰龙、豪恩可以互相之间产生联动，华为的这些，像我刚刚说的情绪压力、情感状态都可以做联动。
第三个区是面对卖场伙伴的产品陈列区，既包括华为自己拥有的线下渠道伙伴，也包括国美、苏宁、居然之家等等一系列线下渠道商。大家知道渠道最大的成本永远是租金，我如何在有效的面积内以最短的时间，能把我的智能家居的体验，产生跟用户的吸引、共鸣，我的卖场应该怎么去设？我有十平米怎么办？我有五十平米怎么办？如果想做成大而全的怎么办？我们的第三个区是卖场核心区。
第四个区是大家一进门看到的，就叫场景开发区。我们在这个路上，我发现交的朋友越来越多，而且很幸运的一点，我发现我们的战略是对的，在这个路上越走越发现我们都是朋友，很少发现有人是我们的敌人。家居体验区实际是跟房地产伙伴合作发现的。咱们看中国顶级的房地产企业，大量在研究智能家居了，但实际你看看现在所有的智能家居真正交付的小区有几个？这是其一。第二，搞智能家居的团队， KPI一般不太好，经常的目标是搞样板房出来，但当我拿样板房设计的时候才发现，样板房这些厂家都不同意，比如选择了冰箱、照明，它们相互之间都不通，房地产厂家要花大量的精力把他们整合起来，搭起来一个看起来很美，但实际日常使用没有生活体验，所以我们的第四个区是为了这些人服务的。
将来随着这些区一个一个走出来，越来越丰富之后，房地产厂家到里边去看就可以了。因为今天重点是方舟实验室，所以我可能对方舟多说了一点。我相信这件事情本身是非常有意义的，在我们行业走了这么久，看到了这么多问题，我觉得我们可以解决一些问题。
Q：今年我们比如做方舟实验室，要做的这些具体的事情我们都看到了，年初到年末的大方向目标都做到了。我作为一个合作者，我非常关心明年，尤其是在5G背景下，这个体系我们怎么做？比如在渠道、品牌、合作、产品画像方面有没有一些战略思考？
A（邵洋先生）：非常感谢，我们追求的目标是商业成功，对于我们的合作伙伴来说，一定有产品要卖出去，要盈利，这个对大家来说是最大意义的，每个人都是精力有限的。其实在智能家居的市场上，我们发现进入这个行业主要有三道门槛在卡着大家往前走。
第一道，技术门槛。怎样有一种技术平台，真正让家居变成可用的产品？有很多东西名义上可以智能化，但实际大家根本就不愿意智能化。比如我们的洗衣机被智能化了，它被智能化到底干什么？是不是把衣服送进去，然后按个按钮来启动？其实我本身按个按钮它也一样可以工作，这种操控体验既要不同，又要大幅度优于原来的体验，这样才能有效。
如果达到这样的体验，它的技术门槛是非常高的。如何让这个设备轻松联上网。今天也讲了我们的“1+8”战略，1是手机，随时随地带在身上。8包括4个设备（平板、PC、电视、车机）和4个小设备（耳机、音箱、眼镜、手表），他要和这么多的控制设备互通，这也是巨大的技术上的难度。
还需要在设备与设备的互联上提供方案，我做这个品类可以和那个品牌品类合作。技术的这道门槛，把我们很多曾经出现过的平台商，我也没法列名字，大家如果在行业里，会发现冒出好多各种名字的平台商。一是得益于华为非常重视研发，二是得益于我们的经营一直还是比较好的，所以我们认为这个地方是非常值得去投资布局的方向，所以我们在技术上的投入非常大，每年都以翻番的方式在加大。
第二道门槛，我们先说营销，营销实际是教育用户、培育市场的东西。对华为来说，我们要做得更好，要找到针对的方法，而且要舍得投入，让大家意识到有一种新的体验在等待着你，而且这种体验是非常容易接受的体验模式，不能是非常零散的，用户的关注度是非常低的，你要有足够教育市场的方式，让大家接受这种新的智能家居体验。
今天大家也听到了，我们花了100多天在磨合一款产品，这都是成本。如果这个东西不能真正的在用户的购买端被买到，不能上量，这是非常让人沮丧的事情。
所以我们要打通渠道端，求人不如求己，我们自己花了很大的力量，我们华为所有的门店，不管店面有多挤，至少要留出一张桌子，面积大就要留更大的桌子，让大家看到IOT的体验是真正这样优越的。我们先把自己的门店打通，把线上的渠道打通，把我们所有的资源开放出来帮助我们的合作伙伴。
但是只有华为的力量不够，一定要打通更大的一些渠道，是什么？比如大家可以看到，12月初的时候我们和京东签了战略合作协议，最关键的意义在于支持华为HiLink的，尤其是华为智选的这些产品，将会在京东上以非常显著的位置，而且是非常系统性的方式出现，方便大家的选择和购买。
线下，比如大家可以看到，居然之家已经开始开了华为智选店，未来国美、苏宁，我们都在进展，这么大的面积，几层楼，是不是可以拿出一个区域，以家居体验的方式展现这些？现在的体验大家都清楚，这一块全是洗衣机，这一块全是冰箱，这一块全是电视，我们认为这是非体验式的模式。这方面我们的进展还是比较好的。
还有一个方向是房地产商，要把大家的入户标准变成智能家居。如果将来你家里的空气、窗帘、照明都是智能化的，你让家里的主人来做这件事，其实难度还是比较大的，而且当他遇到问题的时候还是比较无助的。但如果以小区的方式来做，售后和物业会形成非常好的手段，遇到问题这个物业比较清楚，可以帮助你解决。我们的房地产商也是，刚才我也列了很多名字，都在积极进展。
我们做的这一切，都是为了打开第三扇门，真正的渠道通路。华为首先自己要all in，让更多有这种需求的厂家也能看到这方面带来的增益，把合作伙伴的产品在这个渠道流动、销售起来。还有另一个渠道是各个厂家自己的渠道，可以与这些设备打通，这是我们的愿望，应该也是会有实现的那一天。
Q：我能不能这样理解？HiLink不能只定位于智慧家居和智慧家庭，定位于万物互联是不是更适合整体的定位？
A（邵洋先生）：非常好的问题，就是这样的，这个现在实际是叫IOT，并不能叫智慧家居。华为现在对外有两个生态，一个是面向弱连接的，比如壳套膜，比如有线耳机，都是跟配件相关的东西。像IOT这些东西，比如家居、运动健康之类的是以HiLink为主的。
你刚才说的最后一个问题，1+8可能还不够，还少了一个机器人。我们觉得你这个水平是非常非常高的，因为我们今年的战略规划汇报，总体通过之后，公司一个重要的领导立刻就打电话批评我，问我为什么不说机器人，机器人不重要吗？我说重要，但机器人有很多种的存在。机器人最早的存在方式是软化的，像智慧助手。比如我们看到的siri、Alexa，这个机器人要有触达能力，神经网络能触到这些IOT产品上。我们现在做的是机器人的上半部分，也许再过几年，我们会把这个做成实体部分，也许是一个能动的，能更加物理化交互的东西存在，这也是有可能的。
Q：一提到IOT，大家可能首先会想到某米的生态，他们的模式是做一些赤橙黄绿青蓝紫各种颜色的合作公司，强迫他们使用某米的生态，定制一些产品。但华为好像没有强制厂商出什么样的产品，或者帮他们定制什么样的产品，那我们是怎么跟这些品牌合作的，有没有一些排他性？比如我们现在的IOT平台有京东、天猫、百度，HiLink跟他们是共生共存的，还是说彼此平行的，没有任何交集？
刚才看到我们有很多生态产品，我也问了一下，他们讲的是我们在华为渠道购买的这些厂商产品，都内置HiLink的协议，但我想知道如果在这些品牌自有渠道购买产品，会不会出现同款没有SKU的HiLink连接呢？
A（邵洋先生）：我们刚开始做的时候就在想一件事情，我们感觉在这个行业里应该多交朋友，少结梁子。2015年我们刚搞完的时候，2016年3月份AWE会议上，主持人安排了一个讲话，我上去讲。当时主持人就在介绍，智能家居的大阵营里又来了一个新伙伴，这个伙伴在国内以狼著称，所到之处血肉横飞。就这样介绍，然后请华为公司上台。包括以前也跟大家说过，什么“华为黑寡妇”。
我觉得我们在进入智能家居之前，我们就已经有了一些对自己的约束。我们现在经常说一种概念叫高维打低维，就跟我们说的三体一样，本身是高维的，打低维的东西好像很容易，事实也是这样。我们不应该降维打击，我们应该为了这个产业提升维度。当我们是这样目的的时候，我们就希望我们能在这里面尽可能都是伙伴，没有对手。虽然有一些不得不成为对手，但我希望这种的很少。
什么叫都是伙伴？第一，所有做家电的厂商，我们希望都是伙伴，你们做的品类我们不做，我们内部有很多团队多次立项都被我们拍死了，说我可以做市面上最好的某某某，我们说你这一刻是能做出来的，但我能永远让你做这个事情吗？比如我能做最好的台灯，能做最好的扫地机器人，做不做？我们的公司定位不是这样的，1+8是我们的定位，那是我们产品化的东西。所以家电厂商在这个过程中，很多的例子这三年走过来挺有意思的，有些人我认为他们好像离我们很远，甚至觉得不应该跟我们合作。
有一家曾经跟小米走得非常近，后来跑过来跟我们合作，我都很意外，你们不是合作的好好的吗？为什么找我们？就这样家电厂商成为了我们的伙伴。
接下来渠道厂商也要成为我们的伙伴。如果我们去看小米模式，实际它越来越成为渠道厂商的对手，到那种场合去采访天猫、京东或线下的卖场也好，为什么我们是对手而不是伙伴？因为它的边界是不断扩张的，希望把消费全部聚拢在自己的平台上。渠道厂商在这个过程中我们发现，也许刚开始的接触并不多，但接触的越多合作的就越多，跟房地产商合作越来越多，跟内容服务方合作越来越多。
在这条路上，也许大家一开始不会先结婚再讨论以后的人生，我们是慢热的过程，但合作会越来越深。
讲回来，其实在这里面有很多优秀的榜样，比如谁是优秀的榜样？苹果是优秀的榜样，以它有限的产品形态养活了巨大的人群。谷歌是非常优秀的榜样，今天能有这么多厂家做手机，那是建立在谷歌生态上的。向这些人学习的过程中，我们发现华为在生态这条道路上，应该说我们还是有很多可以改进的，包括可以多贡献、多约束自己的东西。
再讲回来，其实某些东西我们要区分一下，有些东西不叫生态，我个人把它叫做解决方案。比如华为能够提供网络运营商所需要的一切产品，这就是今天华为的ICT业务，你要传输给你传输，要光纤给你光纤，要无线给你无线。对于运营商来说，你要的任何东西在华为这儿都能买到，但这不叫生态，叫解决方案。不是因为我提供的东西多了就叫生态，生态实际是一个人跟一群人的利益共生共存，我认为我们在这条路上有更大的跟大家共生共存的机会。但这种机会需要我们自己做得好如果我们做得不好，可能这种松散一点的结构也保不住，我们不断往这里面加强，使得这个结构变得更加紧实。
你刚才提到的另一个问题，如果对于HiLink，他愿意付HiLink版，这当然是好事，如果他选择其他的版，我们也不能拦着。
