前阵子上线的乐1S太子妃版，恰是冯幸借超级I P+超级手机的火热之势推出的全球首个网络神剧深度定制生态手机，除了包含3个月乐视超级影视会员服务外，还享有 《太子妃升职记》第三版结局独播权。 这是乐视生态中内容与终端深度协同的结果，乐视超级手机以极低的成本形成了生态间的强大互推力，以内容和服务为牵引构建出更丰富的生态价值。而这已在某种程度上预示着中国生态手机时代的真正来临。 冯幸对2016年寄予存望。
如果说2015年的智能手机市场是一场“品质的革命”，那么乐视乐1s便是将这场革命推向了高峰的主角。
比如乐1s太子妃版，附带了更多的专属权益，并保留了相同的配置，价格却没有提升，可以说乐1s太子妃版已成了“供给侧改革”的典型。乐视针对这种潜在需求提前做了“供给侧改革”。将内容服务与硬件相结合，再与运营商合作，提供相应的流量，引导用户习惯。如之前乐视与中国联通的合作，中国联通刚性包销乐1s达130万部，并且希望在2016年将与乐视合作的数字达到500万部，这是为什么？冯幸说，因为乐视与联通合作的“硬件+流量+生态服务”的全新生态合作模式，让双方的利益得到最大的满足。
冯幸表示，纵观2015年中国手机市场的疲软态势可以发现，残酷的竞争很难再让中国手机品牌成为稳妥的赢家。在大批新晋者加速蚕食以及手机硬件同质化、成本透明化的背景之下，中国手机品牌仅仅只能靠“过度消费”利润来提高整体销量。手机行业增长乏力、恶性竞争的背后，大打价格战早已经是不成文的约定。再加之，品牌商不断加快新手机推出的速度，以爆点吸引眼球；代工厂因模具变革、生产线调整等成本上涨，收益每况愈下，中国所谓的手机生态圈，早已呈现崩溃趋势。
祸兮福之所倚，名副其实的手机“革命”才真正开始，或许新的战场上，谁能革新对传统供给侧的认知，把握贯通全面的生态体系，谁就能在千帆竞发的百舸争流中建立持久交易的基础。毕竟，营销的本质不仅仅是为了实现交易或者实现商品的价值。
毋庸置疑，乐视全生态体系庞大，通过运作《芈月传》、《太子妃升职记》等超级IP项目，乐视的产业整合能力及品牌影响力得到了全面提振，这也为冯幸构建“四力”培育着良好的沃土。用他的话说“智能手机的纯硬件模式已经过时，新的时代即将开启。” 于冯幸，就是如何运用好全生态相互协作的意识作一场全新的指挥战，用倔强而不屈服的态度率领着乐视移动团队过一次急湍大江。 “品质的革命”除了质的提升，还有生态系统的完善。
在冯幸的领导下，乐视移动线下的公开市场+运营商的线下渠道布局已初步成型。
一方面，乐视超级手机通过生态服务实现与丰富的应用、内容，乃至物与物的互联互通、无缝连接，彻底改造流于表面的传统公关形式、社会化营销模式，从而打造强劲的品牌传播力；另一方面，将“生态”战略植入到硬件产品中，使其成为承载内容和服务的“有温 度”平台，赋予手机以更高的体验值。
此外，冯幸还坚持要“革命”中国手机的产品形态和渠道组合，即用旗舰性能和千元价格构筑乐视手机的产品力，用线上+线下的全渠道、多兵种立体作战操盘模式打一场全方位的营销战。借助这 “四力”导向，乐视移动形成了生态战略指导下的颠覆式商业模式和独一无二的全渠道模式，这两点又直接造就了乐视超级手机的“小有所成”。 拥有核心技术的品牌厂商可以长期做硬件产业链的垂直整合，整合到极致。不可忽视的一点是，乐视超级手机的500万销量中实则聚合着三股力量：一、为乐视其他子生态；二、为电信运营商；三、为其线下LePar商城，三者共同为其扬帆。
2016年乐视移动将以“四力”为中心和目标
一、将持续坚持生态战略，坚持低于量产产品定价，用生态补贴硬件；二、深化全渠道多兵种立体作战的操盘模式，实现乐视超级手机销量最大化；三、向向生态要收入，向生态要营销。此外，精品化产品战略维持不变，千元以上的旗舰机仍是全局发力的战场。
2016年，冯幸为乐视超级手机定下的销售目标是1500万台。这是以整个乐视生态战略诉求为核心出发点所拟定的数额。按照乐视生态所勾画的蓝图，2016年乐视大平台累计用户计划达到2000万，在这个巨大的规模入口下，1500万还带有一点保留，但这也意味着，接下来的2016将是乐视超级手机拓展市场至关重要的一年。 东方欲晓，莫道君行早。只有洞悉产业演进的规律，才能借势时代发展的脉博，引领产业的发展。
前阵子上线的乐1S太子妃版，恰是冯幸借超级I P+超级手机的火热之势推出的全球首个网络神剧深度定制生态手机，除了包含3个月乐视超级影视会员服务外，还享有 《太子妃升职记》第三版结局独播权。 这是乐视生态中内容与终端深度协同的结果，乐视超级手机以极低的成本形成了生态间的强大互推力，以内容和服务为牵引构建出更丰富的生态价值。而这已在某种程度上预示着中国生态手机时代的真正来临。 冯幸对2016年寄予存望。
如果说2015年的智能手机市场是一场“品质的革命”，那么乐视乐1s便是将这场革命推向了高峰的主角。
比如乐1s太子妃版，附带了更多的专属权益，并保留了相同的配置，价格却没有提升，可以说乐1s太子妃版已成了“供给侧改革”的典型。乐视针对这种潜在需求提前做了“供给侧改革”。将内容服务与硬件相结合，再与运营商合作，提供相应的流量，引导用户习惯。如之前乐视与中国联通的合作，中国联通刚性包销乐1s达130万部，并且希望在2016年将与乐视合作的数字达到500万部，这是为什么？冯幸说，因为乐视与联通合作的“硬件+流量+生态服务”的全新生态合作模式，让双方的利益得到最大的满足。
冯幸表示，纵观2015年中国手机市场的疲软态势可以发现，残酷的竞争很难再让中国手机品牌成为稳妥的赢家。在大批新晋者加速蚕食以及手机硬件同质化、成本透明化的背景之下，中国手机品牌仅仅只能靠“过度消费”利润来提高整体销量。手机行业增长乏力、恶性竞争的背后，大打价格战早已经是不成文的约定。再加之，品牌商不断加快新手机推出的速度，以爆点吸引眼球；代工厂因模具变革、生产线调整等成本上涨，收益每况愈下，中国所谓的手机生态圈，早已呈现崩溃趋势。
祸兮福之所倚，名副其实的手机“革命”才真正开始，或许新的战场上，谁能革新对传统供给侧的认知，把握贯通全面的生态体系，谁就能在千帆竞发的百舸争流中建立持久交易的基础。毕竟，营销的本质不仅仅是为了实现交易或者实现商品的价值。
毋庸置疑，乐视全生态体系庞大，通过运作《芈月传》、《太子妃升职记》等超级IP项目，乐视的产业整合能力及品牌影响力得到了全面提振，这也为冯幸构建“四力”培育着良好的沃土。用他的话说“智能手机的纯硬件模式已经过时，新的时代即将开启。” 于冯幸，就是如何运用好全生态相互协作的意识作一场全新的指挥战，用倔强而不屈服的态度率领着乐视移动团队过一次急湍大江。 “品质的革命”除了质的提升，还有生态系统的完善。
在冯幸的领导下，乐视移动线下的公开市场+运营商的线下渠道布局已初步成型。
一方面，乐视超级手机通过生态服务实现与丰富的应用、内容，乃至物与物的互联互通、无缝连接，彻底改造流于表面的传统公关形式、社会化营销模式，从而打造强劲的品牌传播力；另一方面，将“生态”战略植入到硬件产品中，使其成为承载内容和服务的“有温 度”平台，赋予手机以更高的体验值。
此外，冯幸还坚持要“革命”中国手机的产品形态和渠道组合，即用旗舰性能和千元价格构筑乐视手机的产品力，用线上+线下的全渠道、多兵种立体作战操盘模式打一场全方位的营销战。借助这 “四力”导向，乐视移动形成了生态战略指导下的颠覆式商业模式和独一无二的全渠道模式，这两点又直接造就了乐视超级手机的“小有所成”。 拥有核心技术的品牌厂商可以长期做硬件产业链的垂直整合，整合到极致。不可忽视的一点是，乐视超级手机的500万销量中实则聚合着三股力量：一、为乐视其他子生态；二、为电信运营商；三、为其线下LePar商城，三者共同为其扬帆。
2016年乐视移动将以“四力”为中心和目标
一、将持续坚持生态战略，坚持低于量产产品定价，用生态补贴硬件；二、深化全渠道多兵种立体作战的操盘模式，实现乐视超级手机销量最大化；三、向向生态要收入，向生态要营销。此外，精品化产品战略维持不变，千元以上的旗舰机仍是全局发力的战场。
2016年，冯幸为乐视超级手机定下的销售目标是1500万台。这是以整个乐视生态战略诉求为核心出发点所拟定的数额。按照乐视生态所勾画的蓝图，2016年乐视大平台累计用户计划达到2000万，在这个巨大的规模入口下，1500万还带有一点保留，但这也意味着，接下来的2016将是乐视超级手机拓展市场至关重要的一年。 东方欲晓，莫道君行早。只有洞悉产业演进的规律，才能借势时代发展的脉博，引领产业的发展。