专访联想刘军:颠覆自己,让大象重新起舞

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摘要:变革必须靠拼,要能做到自己颠覆自己

去年的一天,刚刚回归联想不久、担任联想集团执行副总裁兼中国区总裁的刘军,踏进位于北京海淀上地五街联想大厦3408会议室时,轻皱了一下眉头。四五十个人正坐在里面等他。这让决心变革的他很纳闷:周例会有必要这么多人么?

他很快搞清楚,每个部门的leader都带着自己的下属参会,这样涉及到具体的数字、工作进展时就可以让下属来回答。刘军觉得这样可不行。他把会议室从3408换成了 VP1,所有人开会不许带下属,部门负责人必须什么都要清楚。

“变革是实打实的。管理者首先必须做到自己双手沾泥。”在2018年年底接受采访时,刘军这样说。

进行变革,是箭在弦上不得不发

刘军本人看起来就是个双手沾泥的人。他身高一米八六,走路带风,逻辑性强,总习惯性地把工作总结为“一二三”,曾经为了把业务扩展到全球,差点累坏了自己的身体。

早上8点见到刘军时,他早已在公司锻炼了一个多小时。他穿着运动衣,像篮球队中锋。实际上,他正在联想集团的转型变革中扮演中锋的角色。

联想文化强调“人对了一切都对了”。刘军在2017年被联想集团董事长兼CEO杨元庆召回,在杨元庆眼中,刘军就是对的人,是 “关键先生”,可以担起联想在中国大本营重新复兴的大任。这仿佛与如下三点有关:刘军既对公司饱含感情和热情、了解公司核心价值与弊病,又具备跳出联想看联想的能力和视野。

刘军对联想的情感和了解自不必说。能跳出联想看联想,是因为他在2015年后有一段离开联想的经历。“当时我到各个新兴的行业去看,发现中国市场发生了巨变,移动互联网带来的冲击完全不一样了。联想要延续过去的辉煌,必须适应环境。”他感叹道。

2017年5月16日,刘军正式回归。回归那天,刘军走进会议室,全场起立鼓掌,他感动得差点落泪。但他清楚,有很多东西已经变了,联想进行变革已经箭在弦上。

(刘军回归后工牌的照片,图片来源刘军微博)

如今,联想集团已从上地五街搬到了西北旺路10号。据说是中国每平方米智力密度最高的地方,百度、滴滴、网易、腾讯等公司齐聚这里。但由于在本土市场被视为错过了向移动互联网转型的机会,联想很容易被外界定义为“传统公司”。

杨元庆和他的团队迫切想撕掉这张标签。在人民日报改革开放40周年纪念视频栏目《起点》里,杨元庆曾表示,联想在新时代的新愿景,是通过布局智能物联网、智能云基础设施和智能垂直行业解决方案,成为智能变革时代的引领者和赋能者。

联想变革的成效在去年开始显现,2018年7月-9月(联想的第二财季),集团营业额连续第三个季度实现同比双位数增长。除PC以外,数据中心、软件服务等其他新型增长业务开始爆发。

具体到刘军负责的中国区,整个上半财年(2018年4月-9月)达到10%的增长,除了PC,智能物联、智慧行业、智慧服务三大业务也正在发力。在刘军和所有联想人眼中,一切正在起飞,但只是刚刚开始,未来的路还长。

2017年的回归,刘军的任务已经不同

2017年回归联想,可以看成是刘军第二次回到联想。2006年,刘军曾去美国进修一年,一年后复出,负责联想的海外业务,任务是从中国打到全球。

那是他感慨而荣光的一段岁月,当时正好处于收购IBM 个人PC业务的融合期,联想的国际化刚“扬帆”不久。

“从不懂到能参与,到了解、到驾驭,足足用了6年时间,一站一站打,完全拓荒式的。”刘军说,“那个时候我们去俄罗斯,就住在大使馆,因为其他地方不安全。到大使馆以后,发现还有一拨人,就是华为的人,只有我们两家中国企业。”

而在当年,“Made in China”不像现在这样有影响力,国外的感觉是低质,一提是中国产品,就问能便宜多少。但就是在这样的大背景下,联想在2013年终于超越惠普,成为全球PC市场第一,也标志这联想国际化取得了非常大的成功。

2015年离开之前,刘军的工作重心基本上都是在全球范围内跑,这也是联想集团核心管理层当时状态的体现。此次回到联想,刘军的身份变了,“战场”也从国外拉回国内。

回归100天后,2017年8月18日,刘军组织中国团队在怀柔日出东方凯宾斯基酒店开会,讨了个好彩头就叫“日出东方”战略,提出了“智慧联想 服务中国”的愿景。

愿景之下,一是回归,在全球化成功以后回归中国,深耕细作中国市场,更好地服务中国市场;二是转型,从“以产品为中心”向“以客户为中心”转型;从PC向Device+转型,将联想打造成智慧产品、方案及服务提供商,培育起新的“奶酪型”业务,寻找支撑未来5-10年的增长引擎。

事实上,刘军对中国区并不陌生,收购IBM PC业务时,刘军的角色是留守打援。从2004年开始,杨元庆80%以上精力都放在收购IBM个人电脑业务的谈判上,彼时中国市场就交给刘军来操刀。

这也是联想历史上重要的变革期,首先大刀阔斧把所有非主流业务都砍掉,给之前的过度多元化刹车。刘军的这次回归,使命依然相似,但是任务分工已然不同。

挑战之下,刘军开启变革与实践

在回归之后、提出“日出东方”战略之前,刘军进行了深刻反思。他在千头万绪中总结出三个挑战。

第一个挑战,传统业务模式使得联想远离用户,而此时它最优秀的竞争对手已经直接To C了,这是完全不同的客户关系。第二大挑战是PC已进入稳中有降的阶段,业务组合需要优化、找到新的“奶酪”。第三大挑战来自文化,联想员工士气不高,工作节奏不快,危机感不足,重振联想的团队文化也是箭在弦上。

当然,挑战之外也有机遇,即各行各业的智能化转型,这是一个前所未有的大风口。而事实上,这与杨元庆的思路是高度一致的。联想本来就有很好的基础,在中国形成了从ToB到ToC的最完善信息技术服务体系,又完成了与国际一流公司的深度融合,有最大的可能在这一轮变革中将底层优势转化为爆发力。

 “智慧联想 服务中国”愿景中的回归如果可以看成是目标,转型则是执行方略,但变革须从自身开始。刘军为此顺势提出了三大基石:数字化和智能化转型,品牌再造和文化再造。

刘军回忆说,他刚回归时员工提供的数据往往是半个月前的,这怎么能行,他要的是实时的数据。后来他督促员工用半年时间做了一套可以查看实时数据的系统。“以前相当于你拿着航海图开船,现在是拿着卫星导航系统了”。他说。

品牌再造难点在于改变告知方式,能够用新模式把品牌故事讲给用户。他强调搭建两个平台,一个数字化精准营销平台,一个社交化沟通平台,两个平台都是全新引擎,因为中国区的传播环境与全球战场有很大不同。

文化再造的核心之一,则需要联想中国区适应环境变化,将大船主动解构为大大小小的舰队。过去联想的大船号称“斯巴达克”方阵,其精髓是作战有序,执行力强,方向明确后坚定推进,遇到挫折阵脚不乱,队形不乱,稍加调整立刻就能再出击。

但这种方式已经稍显过时。国内环境瞬息万变,需要规模较小而灵活的团队。张瑞敏很早之前也有过类似思考,得出的结论是:与其作为一条大鱼让小鱼肢解,不如自己先变成一条条小鱼。

刘军将PC所代表的成熟业务作为“红军”,又组建了一支“蓝军”。红蓝军在很多公司中都应用于对抗模拟,而联想则将之视为红海、蓝海。联想红军代表成熟的Device业务,蓝军则代表Device+业务,是成长型业务,更加灵活。

服务很大一部分是被寄予厚望的蓝军。当然,联想的服务在业界一直首屈一指,首创电话、网络和线下服务网点“三网合一”交付模式,还有2400余个线下服务网点和10000名认证工程师,覆盖全国所有县级以上城市,但这不是服务的全部。

在刚刚过去的12月,联想将原有智能化服务系统提升到全AI赋能的4.0时代,并打造了百应和新阳光两个全新品牌。百应针对成长型企业提供一站式泛IT服务,旗下的“一毛闪修”能够让客户以一天一毛钱的成本,享受到7×24小时、4小时内上门的IT运维服务。新阳光则超越联想自身,在智能时代为多品牌用户提供最信赖的智能服务和解决方案。

刘军关注的重心,是放下身段贴近用户

刘军坦陈,贴近用户、与用户直接对话,是变革中最难一台手术,需要放下身段,优化每一个用户触点。

这就需要每一层级都建立用户意识。联想新创业文化中专门有一条针对客(用)户,就是“敬畏感恩,超越期望”。而超越客(用)户的期望,就要有“双手沾泥,热血拼搏”的创业精神、“颠覆常规,不破不立”的创新精神和“同心合力,廉洁守信”的团队精神。

在这32个字中,“双手沾泥”是具象比喻,目标是让管理者更落地、务实、高效和担当,强调所有管理节点都要创造客(用)户价值,不但能了解情况,还要能具体处理问题。管理者不能只做司令员,更要做政委。他每天7点前就到公司,也是为其他管理者做表率。

为配合这种文化,联想中国对组织架构做了调整:减少层级,让管理更加扁平化。他强调客(用)户比上级重要,客(用)户问题必须优先解决,不要把大量时间精力浪费在内部沟通、汇报上。刘军特别强调,大家不能都为老板工作,“不能老板一个电话把你叫走,你就用户客户扔在那里了。”

而对外,能够让客(用)户可以感受到的改造方法之一,就是完全打通线上线下,线上线下同价,然后砍掉多一半的SKU,让用户减少选择。同时将激励体系打通,客(用)户来到线下,推销员会非常积极地给你推荐全线产品,即使不下单,要回到线上也没问题,但他会帮用户扫码,如此就获得了与客户的连接。某一天客户在线上买了该店员最开始推荐的产品,店员也会拿到自己那份提成。

刘军自己也时刻从用户的角度,来体验联想的产品、服务及用户接触联想产品和服务的各个触点。联想Z5s去年12月18日发布会后,第二天清晨5点,刘军就模拟自己是一个用户,怎样能找到这个新产品。他反复打开公司网站与各个线上入口,把自己当成小白,试验了一个多小时。

联想中国区是联想集团的“特区”、“试验田”,但留给刘军的并没有太从容的时间与空间。“我们必须空中加油,拐大弯。”他说,“转型不能影响到业绩,需要在队形不乱的情况下,一步一步地调过去,这是一场自己颠覆自己的战斗。”

眼下,联想在进行比当年IBM“大象跳舞”复杂度更高的变革,刘军不仅要参与设计联想的蓝图,还要保证中国区作为发动机,让集团以领先者姿态在通达目标的过程中领跑,让“大象重新起舞”。“这是我每天早晨6点就再也睡不着的原因。”他说。

来源: 手机之家

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